lun. Apr 6th, 2020

Pier Luigi Celli: una visione del vertice

Quali sono le caratteristiche di un buon capo?

La domanda è meno banale di quanto si possa pensare e, di conseguenza, la risposta non può essere semplice.

Conviene raccogliere le indicazioni del senso comune e ricordarsi però di fare un giro più largo di quello che la vulgata manageriale ha codificato nel tempo, anche per uscire da un già visto che stenta a riconoscere come i tempi cambiati e l’irruzione di tecnologie disruptive stanno profondamento intaccando convinzioni ormai riduttive.

Certo, chi ascende ai vertici dell’organizzazione deve avere un set di competenze che almeno lo pre-qualifichino, ma è indubbio che lassù, in cima all’organigramma, il solo sapere professionale che, spesso, ne ha facilitato la carriera, non è sufficiente per governare compiti che sono in gran parte eccedenti le abilità esercitate sviluppando il mestiere di origine.

Ci sono variabili che modificano sensibilmente la prospettiva adottata per costruire una architettura plausibile della figura del ‘ buon capo ’. Il modo con cui si è imposto sugli altri, nel guadagnare la posizione, ad esempio, consente spesso di dire quanto l’esercizio del potere sarà caratterizzato dalle qualità, le arti o le scorciatoie relazionali che hanno favorito la carriera, preludendo ad esiti felici o, per converso, del tutto negativi e deludenti.

La storia delle istituzioni e dei regni, prima ancora di quella delle imprese, ci offre esempi che vanno in entrambe le direzioni, anche se la probabilità di avere capi che smentiscono, nell’esercizio dell’autorità, le modalità ambigue con cui hanno conquistato il ruolo è molto meno probabile della constatazione che un buon percorso di sviluppo, ordinato e sostenuto da impegno personale, finirà per legittimare un esercizio del potere corretto e senza ambiguità.

Ovviamente non tutti i contesti di esercizio della governance richiedono e valorizzano competenze standard, ed è abbastanza facile convenire che il mondo esterno, all’interno del quale una organizzazione è contenuta, si sviluppa e opera, richiede una variabilità di doti che le diverse condizioni in cui ci si imbatte concorre a legittimare o a falsificare.

Se come si arriva al potere incide quasi inevitabilmente sul come poi lo si esercita, e se i contesti di esercizio del potere richiedono risposte via via diversificate a seconda delle condizioni oggettive dell’ambiente e della sua evoluzione, esistono poi delle varianti che attengono direttamente alle qualità personali del capo, alla sua capacità di interpretare il ruolo in versione autoritaria, autocentrata, o con atteggiamento orientato a privilegiare la motivazione e l’adesione dei dipendenti attraverso un uso ‘saggio’ delle relazioni e il loro coinvolgimento nella pratica quotidiana di esercizio del business.

Il ‘ buon capo ’ può contare, innanzitutto, su una storia personale che è rappresentabile e condivisibile, tale, in ogni caso, da fungere da attrattore per collaboratori e dipendenti, mantenendo una continuità di comportamenti che facilita lo svilupparsi della fiducia e genera a sua volta le condizioni per allargare la narrazione a una storia collettiva.

Una impostazione, questa, che non incorpora solo le competenze portate in dote, ma richiede una valorizzazione di sentimenti intrecciati in grado di canalizzare passione per il compito e generosità negli scambi.

Nessuna storia ha futuro senza una trama accattivante; come nessuna impresa suscita appealing solo perché costruita su un sillogismo, o attorno a un organigramma.

Il capo che attira è un capo ‘comprendente’, uno cioè che capisce e ragiona e si comporta di conseguenza, ma soprattutto uno che ‘com-prendendo’ riesce a unire, tenere tutti dentro nel progetto, fare gruppo, creando ambienti aperti e dandogli un’anima.

La pratica più tradizionale del comando, richiamando il controllo come elemento di sicurezza e modello difensivo, non prevedeva quasi mai queste caratteristiche.

Anche perché la convinzione che fosse necessario non introdurre variabili spurie, del tipo sentimenti personali, sensazioni ambigue o presa in carico di valutazioni estranee al business, aveva sempre rappresentato un must per la qualifica di un capo ‘ all’onor del mondo’.

L’esercizio del potere legato a una posizione è quasi sempre stato caratterizzato, quando va bene, da una neutralità asettica rispetto a esigenze che eccedevano il business e le sue strategie, valorizzando al massimo le doti ‘salvifiche’ del capo che tutto decide e legittimando le sua inevitabile propensione ‘ a permanere distante’, ancorato nel ruolo, nonostante tutto.

La continuità ai vertici delle organizzazioni, vista come elemento di sicurezza per le imprese, si è spesso rivelata un modo surrettizio per procrastinare cambiamenti che poi le condizioni esterne hanno reso inevitabili, con lo scotto di crisi e perdite di mercato spesso disastrose.

La storia delle imprese è, per certi versi, un cimitero di orgogli manageriali tramontati senza gloria.

La modernizzazione nell’esercizio dei ruoli al vertice ha spesso ricavato dal mantra ubiquo dell’innovazione, che immagine e comunicazione reclamano come oggi necessari per rappresentarsi al meglio, solo la tentazione verso modelli seduttivi da palcoscenico, col correlato di abilità manipolatorie e propensione ad autoassolversi.

L’età dei maestri, se mai ne è esistita una, sembra oggi trasformarsi in una rincorsa ad arrivare presto, lucrare al massimo e trasferirsi poi di campo per ripetere lo stesso schema.

Prosperano i guru che vendono ricette pronto uso e standardizzano il format della carriera: un tanto ai titoli ( magari gonfiati ), un pizzico di diversity, una spruzzata di brillantezza, qualche inciampo sapientemente attribuito ad altri, un testo pensoso reso disponibile dal ghostwriter di turno, e tanta presenza sui media. Così si formano in batteria stereotipi carenti di anima e spesso intercambiabili. Un allevamento di capetti un po’ arroganti e spesso narcisi, senza il dono del rispetto per quanti sono serviti da piedistallo alla loro scalata.

Ci sarebbe da evocare qui il tema della leadership e della sua continua banalizzazione, tra manuali di pronto uso e progetti formativi per aspiranti manager ‘ in batteria’, se non fosse che la nausea per i tanti leader officiati mediaticamente, e poi scomparsi con disdoro, fa del tema un oggetto scivoloso, col rischio di farsi del male.

Abbiamo, con qualche responsabilità, costruito leadership senza fondamento, pensando che bastasse scalare il ruolo per vedersi attribuite le competenze relative ed essere legittimati a presentarsi come ‘unti del signore’, senza capire, o non volendo capire, che la leadership, e a maggior ragione il carisma, non sono attributi legati alla posizione: non esistono in assoluto se non ti vengono riconosciuti proprio da quelli su cui stai esercitando il tuo potere.

La resistenza a cedere gli spazi tradizionali, devoti a un modello gerarchico d’antan, nel tentativo di perpetuare una distanza che tenesse ferme diversità, privilegi e garanzie temporali ai vertici, ha ritardato la presa di coscienza dei mutamenti profondi che stanno dissestando le strutture organizzative sotto la pressione della nuova cultura delle reti.

La socialità, negata da una organizzazione artificiale devota a livelli, funzioni e a meccanismi promozionali definiti dall’alto, riemerge prepotente nella tensione orizzontale indotta dalle nuove tecnologie dell’informazione, scombinando i territori di mestiere, aprendo confini che sembravano invalicabili, introducendo sistemi di aggregazione comunitaria dove le diversità e i saperi si intrecciano.

Di fronte a questa rivoluzione quello che scompare è il principio ‘ di distanza’, maneggiato tradizionalmente dal capo per marcare la ‘non comunicabilità’ diretta tra chi sta sopra e chi sta sotto, tanto che nelle organizzazioni gerarchiche è proprio l’accessibilità al capo che definisce l’acquisizione di status del collaboratore, e le lotte per il controllo del ‘corridoio’ al piano che conta sono esperienza abituale nelle strutture gerarchiche.

Il rischio più probabile, con l’avvento delle strutture reticolari che depotenziano le articolazioni a piramide, è che i capi non riescano a capire i meccanismi che muovono queste nuove realtà, attestandosi in posizioni di rifiuto o di resistenza, in attesa che si ricomponga il caro vecchio mondo, o tentando di cavalcare l’onda affidandosi ottusamente alla ridondanza di tecnologie, senza rendersi conto che è la cultura dei suoi uomini che sta cambiando profondamente; e questa non consentirà più il recupero dei vecchi rituali manageriali, nè l’adesione acritica ad una razionalità strumentale che non ha più nulla di così ragionevole.

Quello che servirebbe, ora più che mai, sarebbe recuperare uno dei valori fondamentali che hanno caratterizzato alcuni esempi di leadership generativa: la capacità del capo di creare senso per i suoi, che poi vuol dire esplicitare con l’esempio il significato del progetto che li coinvolge, condividere la direzione su cui si incanalano gli sforzi, rendere evidente la passione che fluisce nel rapporto. Accompagnare il processo senza forzare e dando tempo a tutti di sposarlo.

Lavorare sul ‘perché’ si chiedono e si fanno le cose aiuta a capire e condividere il viaggio e non solo la destinazione. Mettendo in discussione la tenuta di un modello tutto ‘comando e controllo ’ attraverso una condivisione tra alto e basso che chiama in gioco la storia e il sentire personale di chi sta al vertice, e non solo la sua autorità posizionale. E’ certamente un problema di affinamento delle esperienze ma è anche, ancor prima, un problema di scuola e di formazione.

La crisi delle nostre elite dirigenti rivela tutta la pochezza a cui si è ridotto il sistema di alimentazione degli uomini vocati al comando, con colpevole disattenzione per i centri che dovrebbero e potrebbero dedicarsi a questo obiettivo, alimentando i serbatori di rifornimento, e per il logoramento progressivo del tessuto valoriale di sostegno.

Sistemi di relazione spuri, familismo e clientelismo, decadenza dei criteri meritocratici, perdita di tenuta delle virtù civili – il senso dell’onore, del rispetto, dell’impegno personale e il recupero della vergogna come deterrente – hanno promosso una mediocrazia senza passioni e senza lungimiranza, che attraversa tutti i sistemi organizzativi: istituzionali, privati, intermedi di rappresentanza.

Di fronte a una povertà che non sembra consentire di nutrire speranze ragionevoli, ipotecando un futuro quantomeno critico, sembra importante guardarsi intorno, cercare, anche ‘ contra spem’, le ragioni per cui ‘ si possa tornare a credere alla speranza’, e raccontare storie di persone che al potere sono arrivati con merito e hanno qualcosa da dire, soprattutto ai più giovani, che oggi sono quelli più penalizzati da questo sistema decadente.

Nessuna pretesa di farne, nelle pagine che seguono, delle narrazioni esemplari, anche perché il campione non è certamente esaustivo degli esempi di qualità oggi presenti nel Paese e nessuno pretende ragionevolmente di porsi come prototipo. Si è voluto raccontare delle vite spese bene nel business, all’interno di aziende con una storia, o a capo di imprese riferite direttamente all’imprenditore.

Vite appassionate, spesso vissute in mezzo a crisi e a difficoltà di ogni tipo, quasi sempre intrecciate con passioni forti e anche esclusive, che hanno un segno distintivo particolare: l’attenzione per il contesto sociale, la voglia di trasmettere l’esperienza a i più giovani- che è poi il tratto distintivo del vero leader-, un grande orientamento al futuro, e l’orgoglio per tutto il tempo dedicato ad un obiettivo che si alimenta di interessi collettivi. Con la convinzione che la serie di testimonianze qui raccolte si possa arricchire con altre storie al pari convincenti.

Sono undici racconti che prendono le mosse dalle interviste condotte di persona su un canovaccio identico per tutte, e poi rimaneggiate in forma più narrativa cercando di non trascurare nulla di quanto trasmesso verbalmente, ma soprattutto attenti a non perdere il senso di ognuna delle vite esposte alla valutazione dei lettori.

Come sarà facile notare c’è in tutti gli intervistati una rappresentazione della propria carriera come qualcosa che si forma spesso tra dubbi, tentativi, occasioni colte e incontri illuminanti; un tessuto di esperienze non sempre ripetibili come uno schema, ma in ogni caso ricche di spunti e di suggestioni cui è possibile ispirarsi.

Oggi più che mai sembra emergere prepotentemente il bisogno di incontrare storie esemplari, non di vederci semplicemente presentato come salvifico uno storytelling fatto di narrazioni costruite per impressionare e con una valenza solo mediatica.

La realtà non tollera più artifici, né contabili, né favolistici, nell’era delle crisi permanenti.
E la leadership romanzata da tanti cantori, svelti di lingua e poveri di fondamenti, lavora solo sul versante della sua delegittimazione.

Per questo ci è sembrato utile parlare qui di leadership ‘al normale’, con tutti i meriti dei risultati e con tutte le preoccupazioni di non farne dei ‘santini’ poco credibili.

Pier Luigi  Celli
[Tratto da “Leadership in azione” P.L.Celli, E. Cesarini, Aliberti 2017)

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